Développer des leaders qui osent sortir du modèle traditionnel — Entretien avec Quentin Bardet

Quentin Bardet a acquis une solide expertise en transformation et gestion de projets grâce à des expériences variées dans les secteurs public et privé. Aujourd’hui Directeur de la transformation RH et des projets RH transverses du groupe Carrefour, il a notamment contribué à la digitalisation de l’expérience de travail des salariés des 8 pays du groupe, à la création d’une “Académie” pour former au digital tous les collaborateurs de l’entreprise et à la déclinaison interne du partenariat que Carrefour a noué avec les Jeux de Paris 2024.

Au programme :

• Défis de la transformation RH : s'adapter aux contraintes spécifiques de son environnement

• Transformer la culture pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs

• Investir dans la formation des collaborateurs pour réussir sa transformation digitale

• Répondre aux attentes des salariés : de la responsabilité sociale à l’héritage positif

• Client, Changement, Coopération, Courage : les ingrédients clés pour attirer, retenir, développer et fidéliser ses talents

J.C.S : Bonjour Quentin. Peux-tu nous parler de ton parcours ? 

Quentin Bardet : Bonjour Jean-Charles. Après une expérience de six ans en cabinets ministériels dans la sphère sociale, j'ai décidé de me lancer dans un tout autre domaine, celui du digital. J'ai travaillé huit ans chez VISEO, une ESN (Entreprise du Secteur du Numérique) française, qui m'a notamment permis de vivre de l’intérieur tous les défis d’une ETI en hypercroissance - qui doit sans cesse se structurer et réinventer ses process pour suivre sa croissance.  

Il y a deux ans, j’ai rejoint Carrefour comme directeur de la transformation RH du groupe. Ce poste me permet de collaborer étroitement avec Jérôme Nanty, le DRH de Carrefour, pour accompagner la transformation dans nos huit pays intégrés et mettre les RH au service de la stratégie du groupe. Je suis fier de faire partie d'une équipe dynamique qui s'emploie à offrir un environnement de travail positif et bénéfique à tous les collaborateurs.

J.C.S : A quels challenges était confronté Carrefour lorsque tu es arrivé ? 

Q.B : À mon arrivée début 2021, nous sortions des premières vagues de la pandémie de la Covid-19 et tous les pays réfléchissaient à la manière dont ils pouvaient capitaliser sur cette expérience et préserver ce que cette crise nous avait amené en termes d’innovations dans nos modes de travail. Les défis du travail confiné nous ont obligés à beaucoup expérimenter dans notre façon de collaborer, à digitaliser nos processus, à accorder beaucoup plus d’autonomie aux collaborateurs et à éprouver des modes plus hybrides de travail - des “smart ways of working” que nous avons voulu préserver à l’issue de cette période. 

Fin 2021, Carrefour a également initié une accélération considérable de sa stratégie digitale, pour devenir d’ici 2026 une “DigitalRetail Company”. Les RH sont très engagés dans la réalisation de cette vision - notamment en faisant descendre le digital dans le quotidien des collaborateurs - avec par exemple la mise en place d’une plateforme sociale qui réunit les 350 000 collaborateurs du groupe - et en créant une "DigitalRetail Academy" qui doit former 100% des collaborateurs au digital d’ici 2024, soit plus de 100 000 personnes par an. C’est un défi passionnant, qui nous amène à accompagner des populations parfois très éloignées de ces usages.

J.C.S : Peux-tu nous parler de tes expériences transversales et comment elles ont influencé ta vision du travail et tes méthodes de travail ?

Q.B : Pendant mes années dans le secteur public, j'ai acquis une vision systémique, juridique et globale du marché de l'emploi. 

Chez VISEO, j'ai collaboré avec des professionnels très qualifiés et très demandés sur le marché du travail. Dans la tech, le marché des compétences est pénurique et la concurrence pour attirer les meilleurs talents extrêmement vive, avec des taux de turnover très élevés : une des priorités RH était de travailler l’attractivité et la rétention. J’ai développé une approche assez “marketing” de la marque employeur. 

Chez Carrefour, la dynamique est complètement différente. Rien qu’en France, il y a 150 000 collaborateurs derrière nos enseignes, la moitié directement employés par Carrefour, répartis dans toute la France et exerçant plus de 300 métiers ; on y retrouve toutes les générations et tous les niveaux de qualification. Cela appelle une approche des ressources humaines assez différente qu’au sein d’un petit acteur de la tech. 

J.C.S : Y a-t-il des tendances spécifiques au secteur de la grande distribution et comment les gérez-vous ? 

Q.B : Depuis l'invention de l'hypermarché il y a 60 ans, le secteur de la grande distribution avait connu une relative stabilité dans son modèle. Avec l'émergence d'Internet, du e-commerce, les attentes de nos clients ont considérablement changé et le champ compétitif intègre de nouveaux acteurs comme Amazon. Nous devons nous adapter à une clientèle plus volatile et exigeante, proposer de nouveaux canaux, de nouveaux services en magasin, de nouvelles expériences d’achat et la satisfaction client est plus que jamais un actif clé de l’entreprise. 

Carrefour doit aussi répondre aux changements de consommation. La consommation de masse a laissé place à une consommation plus segmentée et plus responsable, attentive à l'impact environnemental et aux questions de durabilité. Dès 2018, nous avons mis la “transition alimentaire pour tous” au cœur de notre stratégie - c’est devenu notre raison d’être. Nos collaborateurs ont été formés sur le bio, les produits certifiés durables et notre modèle de distribution s’efforce d’être plus durable, plus sobre et responsable. 

Une autre tendance à laquelle nous devons répondre est la digitalisation des expériences d'achat : de la disparition des catalogues papier au développement de nouveaux canaux de commerce et de livraison - du social commerce à la livraison rapide - nous devons innover sans cesse pour enchanter l’expérience de courses de clients qui adoptent ces innovations de plus en plus rapidement.

Enfin, la Covid a permis de rappeler que nos commerces étaient essentiels dans la vie quotidienne de nos clients. Cela a rappelé le sens de notre métier aux consommateurs et à nos employés, fiers de tenir leur poste au cœur de la pandémie, malgré les craintes sur cette maladie ou les fermetures d’école. 

La transformation RH est là pour aider l’entreprise et son corps social à s'adapter à toutes ces mutations, pour continuer à répondre au mieux aux attentes des clients et préparer Carrefour et ses salariés au futur du commerce. 

J.C.S : Comment avez-vous géré ce changement culturel à l’échelle d’une si grande entreprise ? 

Q.B : Le précédent plan stratégique avait mis en 2018 la culture client au cœur du modèle. Un diagnostic de la culture en place a été réalisé pour déterminer les points forts et dégager les zones de progrès et un plan de transformation managériale et culturelle a été initié pour traduire cette ambition et soutenir la stratégie de l’entreprise. Ce plan a été construit autour de quatre grands engagements : grandir et avancer ensemble, servir le client avec passion, agir avec simplicité et être fiers de transformer notre métier. 12 compétences managériales ont été associées à ces engagements et servent aujourd’hui de socle à l’évaluation de tous les salariés. D'autres mesures ont été prises pour renforcer la culture client, notamment l'introduction du Net Promoter Score comme critère clé de performance partout dans l’entreprise. Des objectifs ont été chiffrés et tous les processus RH alignés sur ces engagements. 

L’avancement de cette transformation culturelle est mesuré à l'aide d'un baromètre annuel qui évalue la mise en œuvre des quatre engagements sur la base du ressenti de l’ensemble des salariés du groupe.

J.C.S : Et quelles ont été les étapes de la transformation digitale ? 

Q.B : En novembre 2021, Alexandre Bompard a annoncé une feuille de route très ambitieuse pour accélérer sur le digital. Cette feuille de route porte des objectifs économiques très concrets - comme tripler nos ventes en ligne d’ici 2026, valoriser nos données ou développer nos services financiers et marchands avec le digital pour apporter 600M€ de résultats additionnels à l’entreprise.

Réaliser cette vision passe par une transformation profonde de Carrefour, pour devenir une « Digital Retail Company », une entreprise qui se considère comme un acteur de la technologie, capable de rivaliser avec les leaders du secteur grâce à sa densité technologique et à son innovation. Dans une Digital Retail Company, ce n’est plus seulement un service ou un département - le e-commerce par exemple - qui a la responsabilité de réaliser l’ambition digitale ; c’est l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux de l'entreprise, qui sont parties prenantes de cette stratégie.

J.C.S : Peux-tu nous décrire les résultats concrets que tu as observés suite à l'adoption du digital, et ceux qui t’ont le plus satisfait ? 

Q.B : Pour permettre aux collaborateurs de l'entreprise de communiquer entre eux quel que soit leur pays ou leur langue et de mieux collaborer ensemble, le réseau social d’entreprise WorkPlace de Facebook est en train d’être déployé auprès des 350 000 collaborateurs de Carrefour. 

Si l'adoption de cette plateforme est encore en cours, WorkPlace est déjà un élément clé de la transformation digitale de l'entreprise : il permet de faciliter la collaboration à tous les niveaux de l’entreprise et change la façon de communiquer, en dépassant les lignes hiérarchiques traditionnelles. Avec cette plateforme, un magasin peut interpeller le siège, un collaborateur échanger avec un dirigeant, une communauté métier se mettre en place entre tous nos établissements et nos leaders parler directement à l’ensemble de l’entreprise, sans filtre. 

J.C.S : Avez-vous rencontré des difficultés lors de l’adaptation du digital par les employés ? 

Q.B : L'adoption du digital au quotidien nécessite de lever de nombreux freins, aussi bien matériels que psychologiques. Nous avons rencontré des difficultés au cours de ce processus et il y a encore beaucoup de travail à faire pour que le digital devienne facile, simple d'accès et réellement accessible à tous. 

La réussite d’une transformation en profondeur de nos métiers par le digital passe notamment par la formation. Pour donner à chacun les clés du digital, nous avons commencé par définir ce qu’est le digital - quatre grands domaines de compétences ont été retenus : le digital commerce, la tech, la data et le digital mindset - tout ce qui permet d’insuffler une culture d’innovation et d’agilité. Nous avons aussi identifié des typologies d’apprenants afin de proposer des solutions adaptées à chaque groupe.  

En 2022, nous avons notamment déployé une initiative de formation au digital sous la forme d’un Serious Game. Durant trois semaines, des étudiants d’écoles digitales se sont rendus dans tous nos magasins et entrepôts pour animer un jeu de formation joué en équipes. La trame du jeu permettait de se mettre à la place de nos clients pour comprendre les enjeux du digital et résoudre avec eux les défis du quotidien en mobilisant les services offerts par nos dispositifs digitaux. Ce fut une belle expérience qui a rendu le digital plus accessible et plus compréhensible et a permis, en l’espace de trois semaines, d’apporter un premier niveau de connaissance digitale à près de 90 % des salariés du pays.

J.C.S : Et comment l'entreprise détermine la quantité de temps que les employés doivent investir dans ces activités de digitalisation ? Comment en évaluez-vous les coûts et les bénéfices par rapport à d'autres tâches et projets ? 

Q.B : La montée en compétences de tous est un enjeu essentiel pour Carrefour et pour ses salariés et nous la considérons comme un investissement prioritaire. Bien sûr, cela mobilise des moyens importants : pour mener à bien cet événement à une telle échelle, nous avons envoyé 900 étudiants d’écoles du Digital partout dans le territoire. Ces étudiants ont vécu une aventure humaine incroyable, et pour nous, cet investissement a été un facteur essentiel du succès de cette initiative. Nous avons aussi mobilisé une agence de communication, développé un jeu sur mesure, sollicité nos experts et constitué une équipe pédagogique et projet dédiée. 

Enfin, la formation suppose de libérer du temps dans nos équipes. Nous sommes pragmatiques : il faut trouver le juste équilibre pour permettre une réelle montée en compétences de chacun tout en minimisant l’impact sur nos opérations et nos clients : nous nous sommes efforcés de faire tenir ce jeu de formation en une heure. Cette contrainte nous a finalement conduits à inventer un format très dynamique, des modalités qui permettent de garder toute l’attention des participants et probablement de mémoriser plus efficacement les notions abordées qu’une formation plus classique. 

Au final, nous avons disposé de tous les moyens nécessaires pour réaliser ce pari fou d’apporter à tous les salariés français une formation socle en l’espace de trois semaines ; nous n’aurions pu le faire sans le soutien très clair de toute la direction de Carrefour, à nos côtés jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise : Alexandre Bompard s'est personnellement impliqué dans la formation et nous a apporté un soutien précieux. 

Cette initiative inédite a été incroyablement enrichissante pour tous, a marqué les esprits, renouvelé la façon de penser la formation et nous avons été ravis de l’impact qu'elle a eu sur l'entreprise - tant en termes de compétences que d’état d’esprit vis-à-vis de ces enjeux.

J.C.S : Comment Carrefour envisage-t-il d'améliorer son approche pour aider ses salariés en matière de santé mentale ?

Q.B : Nous avons mis en place des solutions d'écoute et de soutien à la disposition de tous - tout salarié peut, s’il en ressent le besoin, être mis en contact par une plateforme de l’entreprise avec un psychologue qui l’accompagnera. Notre couverture santé prévoit aussi une prise en charge de ces consultations. 

Cependant, ces solutions ne répondent pas à tous les besoins et nous cherchons à améliorer notre offre de soutien en explorant des approches complémentaires. Nous souhaitons proposer plus d'outils pour permettre à nos salariés d’aussi se questionner eux-mêmes s’ils ressentent la communication avec un spécialiste comme une barrière. Des pilotes sont envisagés pour voir si ces approches répondent à un besoin. Au-delà des dispositifs dédiés à la santé mentale, nous estimons que le sport contribue à la santé mentale : nous offrons un abonnement de sport à 100% de nos collaborateurs. Ces activités peuvent contribuer à évacuer une partie du stress et améliorer le bien-être de nos salariés.

J.C.S : Comment intégrez-vous votre culture d'entreprise dans le cadre de votre partenariat premium avec les Jeux de Paris 2024 ?

Q.B: Nous sommes déterminés à laisser un héritage positif non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour la société dans son ensemble. Pour ce faire, nous voulons faire des Jeux un accélérateur de nos initiatives liées au handicap, ainsi que de l’engagement de Carrefour en faveur d’une alimentation plus saine et responsable. Et nos salariés doivent être les premiers bénéficiaires de cette promesse : notre objectif est de contribuer à un mode de vie plus sain et une meilleure qualité de vie - tout le monde y gagne. 

Être partenaire premium des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris offre des opportunités inédites pour accélérer dans ces domaines ; nous souhaitons que ce partenariat apporte des bénéfices très tangibles à nos employés. Nous mettons l'accent sur la nutrition, en résonance avec notre mission en faveur de la transition alimentaire pour tous. En outre, nous offrons à tous nos employés des abonnements gratuits à une solution de remise en forme, afin de leur permettre de pratiquer une activité physique adaptée à leur âge et à leur niveau de condition physique dans 4000 installations sportives en France. Nous allons également lancer un tournoi sportif à l’échelle de tout Carrefour France.

Enfin, nous avons bien conscience des enjeux autour de la sécurité au travail. Si certains emplois peuvent paraître peu risqués, nos métiers recèlent des dangers liés au stockage, au déplacement de marchandises, à la manipulation d’outils. Nous travaillons notre culture d'entreprise pour mieux intégrer les bonnes pratiques en matière de sécurité, d'échauffement et de protection des personnes.

J.C.S : Comment gérez-vous la demande croissante de flexibilité dans le monde du travail, en particulier dans les métiers où les contraintes sont fortes ? 

Q.B : Au sein de nos magasins, nous obéissons à un enjeu essentiel : répondre aux attentes de nos clients - de la mise en rayon à l’encaissement, nous devons nous adapter à leurs habitudes et caler nos horaires sur leurs besoins. Tout le monde comprend bien cette nécessité, même si cela se traduit par des plannings forts différents des rythmes de bureau. Nous nous efforçons, avec des systèmes “d’îlots horaires”, de répartir au mieux cette contrainte, de minimiser autant que possible l’impact sur les rythmes de vie de nos collaborateurs et d’offrir des contreparties, mais ce sont des métiers exigeants. 

Les services transverses ont plus de liberté par rapport à ces contraintes opérationnelles et une plus grande flexibilité est possible. Pendant la pandémie, nous avions demandé aux salariés d'étaler leurs heures d'arrivée et de départ afin d'éviter les pics de trafic et les risques de transmission du virus - ils ont apprécié cette flexibilité accrue. La contrainte disparue, même s’ils ont vite souhaité revenir au bureau pour se retrouver, nous avons aussi remarqué une forte demande de garder l’autonomie acquise et préserver la possibilité de travailler pour partie à distance. Nous avons donc développé le recours au travail hybride, permettant de travailler une partie de la semaine chez soi - un régime massivement adopté par les salariés éligibles. Pouvoir éviter une partie des temps de transport est un vrai confort pour ces collaborateurs.

J.C.S : Comment gérez-vous les parcours de développement personnel au sein de Carrefour? 

Q.B : Carrefour est très engagé pour l'égalité des chances ; cela se reflète dans notre politique de recrutement : nous recrutons localement dans toute la France et nous sommes le premier employeur de France des quartiers prioritaires de la politique de la ville. Avec nos 300 métiers et nos capacités de formation, nous offrons des opportunités de carrière à tous, des plus diplômés aux premiers niveaux de qualification ; avec ou sans diplôme, chacun à un parcours professionnel durable qui l’attend chez nous. Carrefour cultive aussi une tradition de promotion interne qui permet l’ascension professionnelle de tous. Personne n’est prisonnier d’un diplôme qu’il n’a pas - des dirigeants de l’entreprise sont issus "du carrelage" - on peut commencer sa carrière en rayon et finir avec la responsabilité d’un magasin de plusieurs centaines de salariés voire d’un pays. 70 % de nos directeurs sont issus de la promotion interne. Nous avons également mis en place l’Ecole des Leaders pour permettre à des salariés de tout niveau dans l’entreprise de se former pendant 6 mois et passer un échelon dans la hiérarchie des responsabilités de l’entreprise. 

Carrefour reste un vrai ascenseur professionnel pour tous : nous sommes fiers d’offrir des opportunités de carrière à tous nos employés, quels que soient leur diplôme ou leur expérience.

J.C.S : Quelles sont les principales menaces auxquelles Carrefour est confronté en matière de gestion des talents ?

Q.B : Carrefour fait face à la mutation de ses métiers et doit toucher de nouveaux talents.

Traditionnellement, nous recrutions des diplômés d'écoles de commerce pour prendre des postes à responsabilité chez Carrefour ; aujourd'hui, avec notre modèle de DigitalRetail Company, nous avons à diversifier notre recrutement pour être aussi attractifs auprès de nouveaux profils : ingénieurs, data scientists... Carrefour dispose d’énormément de données : 10 milliards de tickets de caisse sont enregistrés dans nos bases. Pour valoriser ces actifs, nous avons besoin de nouveaux métiers, de nouvelles compétences. 

Nous devons aussi relever le défi de la responsabilité sociale et environnementale - les jeunes générations y sont particulièrement attentives. Nos efforts sont aujourd'hui reconnus par les étudiants et les jeunes diplômés : pour la deuxième année consécutive, Carrefour est sur le podium du classement Universum des entreprises reconnues par les jeunes diplômés pour leur engagement RSE. Mais l’enjeu va bien sûr bien au-delà d’un classement annuel et va mobiliser toute l’entreprise pour des décennies ; il questionne  en profondeur, comme pour tous les acteurs économiques, bien des aspects de notre modèle économique. Cela met Carrefour au défi de savoir répondre à la fois aux enjeux de la fin du mois et de la fin du monde - c’est un formidable défi. 

Enfin, nous sommes confrontés aux défis d'un secteur en mutations rapides dans un environnement extrêmement compétitif. Nous devons constamment rester à l'avant-garde de l'excellence opérationnelle pour rester compétitifs face à de multiples distributeurs et toujours offrir les meilleurs produits et services à nos clients. En somme, nous devons être attentifs aux coûts de distribution pour rester concurrentiels, sans jamais baisser en qualité de service ni manquer une innovation que proposerait la concurrence. Cet environnement ne permet aucun relâchement de l’entreprise.

J.C.S : Avez-vous mis en place des programmes de développement des compétences clés et des qualités recherchées chez les managers et les leaders chez Carrefour 

Q.B : Nous avons formalisé notre modèle de leadership sous le nom de 4C. 

Le premier C nous focalise sur le Client, car il est essentiel dans le secteur de la grande distribution d'avoir des dirigeants obnubilés par la satisfaction clients, qu’ils soient internes ou externes. 

Le deuxième pilier concerne le Changement - notre secteur étant en constantes évolutions, nous avons besoin de leaders aptes à opérer des pivots et à accompagner leurs équipes dans ces mutations. 

La Coopération est le troisième point clé, toujours difficile à mettre en œuvre dans une entreprise de notre taille.  

Enfin, le Courage est le dernier C, traduisant la capacité à prendre du recul stratégique et à oser prendre des risques, pour ne rater aucune innovation ou tendance émergente. 

Carrefour a nommé des dirigeants qui rassemblent ces qualités car l’importance des enjeux auxquels nous faisons face impose des leaders prêts à remettre sans cesse en question les modèles établis. Nous avons rassemblé une équipe qui, forte de ces 4C, a toutes les qualités pour inventer le modèle de commerce responsable qui consolidera durablement la place de Carrefour auprès de ses clients. C’est vraiment un modèle de leadership aligné sur les enjeux stratégiques de l’entreprise.