En complément du second épisode de Good People sur les conversations à fort enjeu, on vous partage ce qu’on a retenu du livre qui bouleversé notre approche et nous a facilité la vie : Crucial Conversations.

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Il existe peu de ressources sur l’art de la discussion et celui-ci est assez rarement enseigné à l’école ou dans le cadre professionnel. Un livre fait cependant référence depuis sa sortie.

Il s’agit de Crucial Conversations : tools for talking when stakes are high, par Patterson, Greeny, Mc Millan et Switzler (il existe également en français 🇫🇷). Nous voulions vous partager les bonnes pratiques de ce livre pour repartir avec des clés et des idées concrètes pour améliorer votre approche. Nous appliquons d’ailleurs nous-même ces conseils chez alan.

Qu’est-ce qu’une conversation sensible?

Un peu de contexte s’impose, avant de rentrer dans les détails. Que sont donc ces conversations difficiles ?

Elles ne concernent pas seulement les grands de ce monde. Ces conversations, dont parle le livre, nous les avons au quotidien. Lorsque vous partagez une critique certes constructive mais pas évidente à l’un de vos collègues, il y a de forts enjeux. Un bilan annuel entre votre coach et vous ou encore l'annonce de votre départ répondent au même schéma.

Ce type de conversations répond à trois principaux critères :

Les opinions partagées sont différentes.

Exemple: vous souhaitez évoluer vers un poste, mais votre coach pense le contraire.

Les enjeux sont importants.

Exemple: les résultats commerciaux ne sont pas à la hauteur des objectifs. Toute l’équipe doit réfléchir à un nouveau plan d’action.

Les émotions sont fortes

Vos émotions prennent le dessus.

Les résultats de ces échanges ont un impact sur votre carrière ou la qualité de vos relations. Les sujets à traiter sont difficiles et personne n’est à l’aise pour les aborder de la meilleure manière possible.

Nous avons tous déjà connu ces conversations, n’est-ce pas ?

Que se passe-t-il habituellement?

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Nous sommes souvent dépassés par nos émotions : stress, tristesse, colère, contrariété, anxiété, peur, étonnement. Ces pics d’hormones affectent nos capacités de réflexion.

C’est d’ailleurs pour ça que l’on regrette nos réactions sous le coup de la colère. Nous sommes souvent déboussolés, sans savoir quel modèle de communication adopter dans ce genre de situation.

Il y a une conséquence directe à ça. On ne parle pas, et on évite ces discussions importantes. À long-terme, la cohésion d’équipe et la bonne entente entre vos collègues s'altèrent. Il est encore plus difficile de trouver les bonnes solutions, après coup.

Les auteurs de Crucial Conversations proposent un modèle pour se préparer et aborder sereinement votre prochaine discussion à fort enjeu.

*Comment réussir à trouver le bon angle d’approche ? Comment se mettre dans l’état d’esprit de son interlocuteur ? *

7 principes pour une approche raisonnée et constructive

n°1 : Apprendre à dialoguer et construire des fondations solides

La résolution de conflit est plus facile lorsque l’on sait mener ce type de discussion. Une discussion constructive et bien menée vous permet de pacifier vos relations à long-terme.

Chacun de nous analyse la situation en fonction de son expérience passée, de son opinion et de ses sentiments. Chacun pense avoir la bonne vision et la bonne approche. Nous devons donc déconstruire ces biais naturels pour partir sur un socle commun de compréhension : même niveau d’information, contexte et faits.

n°2 : Travailler sur soi en se posant les bonnes questions

Tout commence par soi. Nous sommes les seuls à pouvoir maîtriser nos propres émotions.

Ces émotions découlent de l’interprétation que nous avons des faits. Votre collègue ne réagira pas comme vous face à une même situation. Nous en parlions en introduction, l’émotion nous bloque et nous empêche de réfléchir calmement. Dans ce type de discussion délicate, nos réponses sont catégorisées en deux familles :

- La fuite : comportement d’évitement, dissimulation ou silence. - La lutte : propos durs, agressivité, longs débats ou cris.

Le premier travail à faire est donc sur soi. Une prise de recul sur les évènements permet de réfléchir à la situation.

“La spontanéité ne rime pas forcément avec sincérité”.

Comment en est-on arrivé à cette situation ?
Pourquoi la situation ne s’est-elle pas encore améliorée ?

Dans un cas où la conversation s’envenime, projetez-vous dans le futur.

Quelle relation souhaitez-vous garder avec la personne en face de vous ?
Votre comportement reflète-il vraiment ce que vous souhaitez dire ?

Ça ne veut pas dire que cette conversation doit s’arrêter. Chacun doit exprimer ses désaccords respectifs de façon constructive, dans le calme et la bienveillance.

Avant toute discussion, les auteurs conseillent de se fixer un objectif à atteindre :

Prendre une décision claire au sujet d’un livrable.
Partager une critique constructive pour progresser.
Mettre en place un plan d’action pour éviter que cette situation ne se reproduise.
Terminer la discussion avec un nouveau plan d’action pour les semaines à venir.

n°3 : Être à l’écoute et observer son interlocuteur

Si personne ne prend de recul sur la situation, il y a toute les chances pour que la discussion tourne au débat conflictuel, que tout le monde regrettera après coup.

Vos objectifs fixés, il est maintenant temps de dialoguer, car oui, vous n’êtes pas seul ! Pour communiquer (et non pas rentrer dans une guerre de tranchées), place à l’observation.

La première des choses à faire est de repérer les signes de fuites ou de lutte chez l’autre. Ce travail d’observation est désormais possible puisque vous avez déjà travaillé sur vos comportements et votre façon de réagir.

Revenons donc sur nos deux grandes familles.

La fuite

(1) Les pensées de vos collègues peuvent être diluées : ce n’est pas ce qu’ils pensent au fond d’eux.

“Si tu préfères que l’on sorte la nouvelle page du site, sans avoir la temps de le tester, comme tu veux !”

(2) Vos collègues battent en retraite et préfèrent abandonner : ce qui ne résoudra en rien le confit.

“Je ne sais plus quoi te dire. Fais ce que tu veux, tant pis.”

- La colère

(1) Vous ne pouvez pas parler. On vous coupe sans cesse la parole.

(2) On s’éloigne du coeur de la discussion avec des généralités.

*“Quoi qu’on te dise, c’est toujours la même chose avec toi !” *

(3) Quelques pics agressifs sont là pour vous décourager.

*“Laisse tomber, t’es toujours trop focalisé sur toi de toute manière !” *

L’échange s’envenime donc. Mais puisque vous avez pris conscience de votre propre comportement face au stress, vous comprenez sa situation.

Il est alors temps de :

Prendre du recul sur la discussion.
Rappeler les objectifs de cette réunion et les rôles de chacun.
Récapituler ce qui s’est déjà dit en revenant sur des échanges neutres et constructifs.

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n°4 : Créer un climat de confiance entre vous

La première des choses à faire avant de commencer votre conversation est de rappeler vos bonnes intentions.

“Mon but n’est pas de t’accuser ou de refuser d’entendre ton point de vue. Je souhaite que l’on puisse trouver une solution qui nous convienne à tous les deux.”

Cet exemple permet de recadrer la discussion (principe n°3). Reposez également les bases et le contexte de votre échange.

Chacun doit comprendre l’intérêt à régler le problème, sur un mode gagnant - gagnant. Votre objectif est commun et la conversation est justement là pour l’atteindre, ensemble.

Le dialogue va alors s’orienter naturellement vers la recherche de solution. Personne n’est là pour savoir qui a tort de qui a raison.

n°5 : Ne pas démarrer par la conclusion

Comment votre dernière conversation conflictuelle avait-elle commencé ?

Dans la majorité des cas, nous commençons (sans en avoir conscience) par exposer nos idées et nos conclusions. Le schéma est souvent le même : (1) on est énervé, (2) on ne met pas de filtre et (3) on mélange les faits, de nos interprétations.

“Nous pensons que notre colère et notre ressentiment sont légitimes, alors que nous créons nous-mêmes ces émotions.”

Pour démarrer une conversation, sans confrontation, démarrez par les faits. Vous pourrez ensuite parler de vos interprétations et de votre vision sur la question.

Prenons un nouvel exemple.

Début de dialogue avec vos conclusions :

“Tu n’aurais pas dû envoyer ce mail à ce client. À cause de ça, on vient de perdre un super contrat !”

Début de dialogue avec les faits :

“Nous avions communiqué la semaine dernière sur les processus à respecter pour la communication des nouvelles fonctionnalités du produit. Tu étais présent à cette réunion et il n’y a pas eu de questions particulières. Il y a quelque chose que tu n’as pas compris ? On en parle ?”

La discussion démarre sans accusation directe. Vous êtes là pour trouver une solution à une problématique commune.

n°6 : Partager son histoire et rester empathique et sincère

Malgré les faits énoncés, vous avez encore du mal à faire entendre votre point de vue. Il est maintenant temps de partager votre interprétation de la situation.

Vos arguments se préparent en amont de votre discussion pour gagner en sérénité et en confiance. Demandez également à vos collègues leurs impressions de la situation pour ne pas vous focaliser sur votre version.

Expliquez calmement votre version en ne laissant pas vos émotions prendre le dessus. La discussion doit être libre : tout le monde doit se sentir à l’aise (importance du principe n°4).

*“Le respect et la confiance reposent sur la réciprocité : une formulation trop agressive viendrait rompre la discussion.” *

On ne le sait pas toujours, mais le ton employé et la posture font la différence :

bras décroisés
concentration sur son interlocuteur
hochement de tête
reformulation

n°7 : Co-construire la discussion

Personne n’a totalement tort ou raison. Même lorsque les discussions ne sont pas faciles, il y a toujours des points de convergence entre vous.

Le premier travail à faire est de réunir les idées communes pour créer un climat positif, loin de la confrontation. Vous devez montrer à votre interlocuteur que vous le comprenez, en évitant tout malentendu.

Comment terminer ces discussions et conclure ?

Il y a trois types de prises de décisions :

Décideur unique : le plus haut placé hiérarchiquement décide seul, après avoir écouté les arguments de chacun.
Vote : la solution la plus plébiscitée s’applique.
Consensus : co-création d’une solution pour satisfaire tout le monde.

Une fois la décision prise, mettez-vous d’accord sur la suite des évènements et le plan d’action à mettre en place. Il doit être compris de tous.

On espère que cet article vous aura permis d’y voir plus clair sur les conversations qui fâchent.

Si vous avez des méthodes ou des techniques pour préparer et gérer ce type de situation, on serait ravis d’en discuter!

Pour écouter Charles Gorintin, co-fondateur et CTO d’alan vous raconter son expérience des conversations sensibles et la philosophe Sophie Berlioz vous donner des solutions, filez écouter le second épisode de Good People.

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