🎧 Good People #7 - Les humains, la méthode et l’écrit

• Deux vecteurs au centre de la culture
• S’approprier ses outils
• Culture et croissance

Rencontre avec Antoine Lizée, data scientist et couteau suisse chez Alan, pour parler culture d’entreprise.

Pour les épisodes 7 et 8 de Good People, on s’est intéressés à la culture d’entreprise d’Alan - comment elle s’est construite, ce qui la définit et comment elle est entretenue aujourd’hui.

On a commencé avec Antoine Lizée. Data scientist et employé de la première heure, il a toujours beaucoup contribué à la culture et à la méthode de travail d’Alan. Pour lui, elles sont les moyens d’instaurer un cercle vertueux où l’on fait du bon travail en étant épanoui, qui permet ensuite d’attirer davantage de profils qui se retrouveront dans cette vision.

Si ces questions se sont posées très tôt dans la vie de l’entreprise, la croissance se faisait alors de façon très naturelle. Mais 2018 a été le premier crash-test de la culture, puisque c’est l’année qui a vu passer les effectifs de 16 à 65 personnes, avant d’atteindre les 150 en 2019 !

Antoine distingue deux vecteurs dans cette culture : les humains et leur méthode de travail.

• Les humains : tout passe par le recrutement. Alan cherche des gens qui vont adhérer à cette culture, et qui auront donc naturellement tendance à la préserver et l’enrichir.

• La méthode : il s’agit de se remettre en question en permanence. On cherche à identifier les principes clés qu’on a développés et raffinés depuis la création d’Alan, pour ensuite être capable de les faire évoluer, dans un environnement qui n’arrête pas de changer.

Pour prendre un cas concret, chez Alan, l’écrit prime sur l’oral, alors que le réflexe naturel humain serait à l’opposé. Ce principe permet entre autres de diminuer le nombre de réunions que l’on fait et on voit que même les exceptions qu’on s’autorise évoluent au fil du temps. La « full team retro », un forum mensuel où chacun s’exprimait à l’oral sur les réussites et les échecs du mois passé, est devenue intenable dès qu’on a passé la barre des 40 personnes. Or, l’intérêt de cette réunion était que tout le monde puisse avoir accès à toutes les informations. On en a donc fait un tableau Trello, pour ramener de la lisibilité et de la transparence.

Puisqu’on parlait de se remettre en question en permanence, quand on voit à travers un exemple comme celui-ci l’importance de la transparence, on se dit qu’il y a peut-être quelque chose derrière. Et effectivement, à y regarder de plus près, la transparence radicale et la responsabilité (ou ownership, en anglais dans le texte) font partie des valeurs clés d’Alan. Les challenges se succèdent sans forcément se ressembler : 2020 sera l’année où nous allons proposer nos offres dans d’autres pays et cela va poser son lot de questions encore inconnues. Mais les deux principes devraient rester, alors précisons ce qu’il y a derrière...

• Responsabilité : en tant que personne, on s’approprie un sujet ou un problème et on prend la responsabilité de le résoudre. Le reste de l’équipe nous fait confiance pour ça.

• Transparence radicale : tout le monde sait tout, y compris les choses un peu sensibles, comme les levées de fonds ou les départs.

Ce sont ces deux principes qui guident jusqu’aux choix de nos outils de travail. Par exemple, pour les décisions à l’écrit en asynchrone, on utilise les issues de Github. À l’origine, il s’agit d’un outil pour décrire des bugs à des développeurs, mais en s’inspirant d’une autre entreprise, on a choisi de tordre le cou de l’outil et s’en servir pour tout autre chose. De là, on a trouvé nos propres façons de rédiger les issues qui correspondent à nos façons de travailler : Antoine souligne à juste titre qu’importer un outil sans réellement se l’approprier ne servirait pas à grand chose.

On pourrait s’attendre à ce que la tentation de court-circuiter l’écrit soit plus forte à 10 qu’à 150. Après tout, quand tout le monde est dans la même pièce, tapoter l’épaule de son voisin pour poser une question a l’air si simple. Pourtant, c’est bien à ce moment là que l’équipe d’Alan s’est rendue compte de la nécessité de l’écrit : en voyant qu’on ne s’exprimait pas aussi bien à l’oral qu’à l’écrit, qu’on répondait souvent du tac au tac et que ça donnait une discussion moins réfléchie, elle a pris l’habitude de demander à son interlocuteur de coucher ses pensées à l’écrit.

Quand on n’est qu’une dizaine, la responsabilité de la culture est partagée entre assez peu de gens : tout le monde la porte donc davantage. Tandis que lorsque l’entreprise grandit et que chacun se spécialise, la question doit être reposée constamment, puisqu’en étant assaillis par les questions quotidiennes, on ne peut plus y consacrer autant de temps et d’énergie. Alors, quelle est la suite ?

Encore une fois, il sera sans doute question de réinventer les méthodes, sans écarter la possibilité qu’une ou plusieurs personnes soient recrutées spécifiquement pour s’en occuper. Parce qu’il y a là des vraies problématiques : comment bien travailler en étant heureux ? Comment le faire au sein d’une organisation à géométrie variable ? Pour Antoine, cette fascination pour les systèmes qu’il avait déjà enfant, en jouant aux Lego, se traduit aujourd’hui en autant de questions sur comment permettre à des humains, non prédictibles, de bien travailler ensemble. Là encore, il s’agira de s’auto-analyser et de comprendre ce qui fait que ça a marché jusqu’ici, pour l’adapter à nouveau.

Si vous voulez écouter les épisodes 7 et 8 de Good People, vous pouvez les trouver dans ce player juste ici, ou bien les récupérer sur votre plateforme de podcasts habituelle.

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