🎧 Good People #1 - Comment mettre la culture d'entreprise au service du recrutement ?

Bienvenue sur le podcast de ceux et celles pour qui les ressources sont avant tout humaines.

Wow, ça y est on le fait. On lance notre propre podcast. 🙈

Pour tout vous dire, ça fait maintenant quelques temps qu’on en parle, que ça nous titille et voilà on se lance : on enregistre notre propre podcast.

Pour vous planter un peu le décor, on a emprunté deux micros et on s’est installés dans ce qu’on appelle chez alan, la chill room. C’est une salle un peu spéciale où on a plein de coussins et un tableau blanc aussi. 🤗 Elle est parfaite pour enregistrer ce premier épisode.

🎧 Bienvenue sur Good People, le podcast de ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines.

Dans un monde où nous vivons plus vite, plus longtemps et où nous attendons toujours le meilleur, alan réimagine le système de santé pour le rendre extraordinairement fluide pour l’utilisateur, c’est-à-dire pour nous. Nous avons commencé par créer la meilleure assurance santé qui permet aux entreprises, aux salariés et aux indépendants de souscrire à vivre mieux.

Que vous soyez fondateur, responsable RH ou manager, votre équipe attend que vous construisiez les process et la culture qui font de votre entreprise un environnement unique.

Quelles méthodes et outils utiliser pour mettre vos équipes dans les meilleures conditions ?

Avec Good People, nous vous ouvrons les portes de nos réflexions, nos succès et nos échecs pour travailler autrement.

🗞 Au programme de ce premier épisode

Dans ce premier épisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Deborah Rippol qui s’occupe d’attirer et conserver les talents chez alan.

Deborah est passée par trois environnements avec de très fortes cultures d’entreprise : WeWork, Buffer et maintenant alan. On en a donc profité pour évoquer ensemble les coulisses de notre process de recrutement et l’importance de définir une culture d’entreprise. On a aussi parlé de sa vision de l’évolution des RH et de son rôle.

Bonne écoute. 🎧

Vous pouvez retrouver Good People sur Apple Podcasts, Anchor, SoundCloud ou sur la plateforme que vous avez l'habitude d'utiliser. Vous pouvez aussi tout simplement cliquer ci-dessous pour écouter la version intégrale. 👇

✍ Ce qu’il faut en retenir

Le nouveau rôle des RH

• On attend des RH qu’ils comprennent le business et la stratégie afin de prévoir les besoins de l’entreprise et d’impliquer toute l’équipe dans le recrutement.

• Chez alan, on ne compte pas uniquement sur les personnes qui sont en RH ou en Talent pour faire tout le recrutement. Tous les employés sont impliqués.

• L’équipe Talent aide à définir un process de recrutement cohérent à travers toute l’entreprise.

• L’implication des fondateurs a un rôle décisif pour engager tout le monde dans le recrutement.

• Tous les gens qui rejoignent alan ont vu au moins l’un des cofondateurs au cours du process.

Les dessous du process de recrutement chez alan

• On célèbre l’arrivée de chaque nouvel employé. On félicite toutes les personnes impliquées d’avoir réussi à attirer un nouveau talent.

• Impliquer des employés extérieurs à l’équipe qui recrute permet d’avoir plus de recul et d’éviter les biais au moment de recruter.

• On s’est inspirés d’une interview qui s’appelle la “Who interview” du livre “Who - The A Method for Hiring” pour creuser sur l’expérience de la personne, sa vie au travail, les choses qui la frustraient, qui l’animaient, qui la motivaient, etc.

L’importance de la culture d’entreprise

• La culture d’une entreprise et ses valeurs sont essentielles pour opérer avec une ligne de conduite certaine. Ces valeurs vont définir les comportements attendus de la part des collaborateurs.

• Il s’agit donc d’être le plus transparent possible sur ces comportements pour mettre les gens dans une zone de confort et pour qu’ils soient heureux de travailler chez vous.

• Le filtre au niveau du recrutement est important car il permet d’avoir des collaborateurs qui sont alignés les uns avec les autres. Et être alignés dans les moments où ça se passe bien c’est important, mais être alignés dans les moments où il y a des conflits, où ça se passe mal, où il y a besoin se serrer les coudes, c’est encore plus important.

• La culture d’entreprise se retrouve aussi le jour où il y a un challenge et qu'il faut le relever en tant qu’équipe et y aller à fond. Cela permet de souder l’équipe, faire comprendre quelle est notre mission et quelles sont nos motivations.

🤓 Pour ceux qui préfèrent lire plutôt qu’écouter : le transcript

Kevin : Salut à tous, ça y est on le fait, on se lance. C’est notre premier épisode. On va peut-être commencer par se présenter. Deb tu veux peut-être te présenter, dire quelques mots sur toi ?

Deborah : Oui avec plaisir. Ça fait un peu plus d’un an que je suis chez Alan, quasiment un an et demi maintenant. Le temps passe très vite. Chez Alan, je suis en Talent, traditionnellement vu peut-être comme RH ou recrutement. Avant ça, j’ai eu un parcours un peu varié : j’ai notamment travaillé pour plusieurs entreprises américaines et anglaises sur des sujets assez généralistes et RH. J’ai bossé notamment chez WeWork où j’ai aidé à lancer les premiers buildings à Londres - WeWork étant un coworking space. Et j’ai bossé chez Buffer, qui est une start-up complètement remote avec une structure très particulière. Là, j’étais sur un rôle en people à aider au développement RH.

Kevin : En préparant l’épisode, tu me racontais qu’une des raisons pour lesquelles les nouvelles générations de RH utilisaient de moins en moins le terme “ressources humaines” c’était parce que, selon eux, les humains ne doivent pas être considérés comme des ressources. C’est pour ça qu’on voit de plus en plus les termes people, people ops, talent, talent manager. Pour moi qui suis un peu extérieur à ce monde-là, est-ce que tu peux m'en dire plus ? D’où vient cette forme de rejet, ou en tous cas de recul par rapport au terme RH traditionnel ?

Deborah : En fait, je pense que ça correspond pas mal à une vraie transition aujourd’hui sur le rôle des RH. Je n'ai pas peur d’utiliser ce mot, donc on peut l’utiliser sans souci. C’est vrai qu’en même temps qu'on a transitionné vers des fonctions qui sont vues comme un peu plus stratégiques et surtout au cœur de l’entreprise pour ce qui est RH, développement de talents, recrutement, etc. on s'est mis à voir ça comme des fonctions essentielles au développement de l’entreprise. Et je ne dis pas que ce n’était pas le cas avant, mais on voyait souvent les personnes ou les groupes en interne en RH comme des fonctions qui étaient trop éloignées du business, qui ne pouvaient pas forcément apporter tout le temps de vision stratégique.

Aujourd’hui, ça a un peu changé et je pense que l’accompagnement de ce changement de vision du monde des RH, ce que ça pouvait apporter à l’entreprise et de la manière dont on pouvait collaborer en interne sur le fait d’atteindre des objectifs communs (faire avancer le business et de faire grandir les gens - et inversement), ça a vraiment amené à une transition aussi au niveau du vocabulaire qu’on utilise. C’est vrai que le fait de voir les humains comme des ressources qu’on utilise pour atteindre un objectif c’est assez old school.

Kevin : C’est vrai que le terme est assez bizarre, on utilise toujours RH et on ne sait pas vraiment pourquoi. Si je résume ce que tu nous dis, c’est que les RH ne sont plus seulement cette fonction support, cette équipe que tu vas solliciter quand tu vas avoir besoin soit d’un recrutement soit de la paperasse liée à un recrutement (faire les contrats et s’assurer que la personne arrive à telle date dans l’entreprise, ait ses tickets resto et sa mutuelle). Tu penses qu'on doit aller plus loin, et que les RH doivent avoir un rôle dans la stratégie de l’entreprise ? Qu’on doit même potentiellement changer l’appellation ?

Deborah : Oui, je pense qu’il y a plein de choses qui sont attendues des RH aujourd’hui qui ne l’étaient pas avant : le fait de prendre une position stratégique et d’avoir une compréhension du business, c’est hyper important, puisque ça permet de préempter les besoins en développement RH, que ce soit en développement de compétences en interne ou en recrutement, beaucoup plus en amont. C’est-à-dire que si on a de la visibilité sur la stratégie de l’entreprise et sur là où elle va se développer, on est capables d’aider, d’être des partenaires et d’accompagner la boîte dans ce sens-là.

Kevin : Si on parle un peu de nous, de chez Alan, comment fais-tu ça au quotidien ? Comment t’assures-tu qu’on recrute en fonction de notre stratégie et de notre vision de long-terme ?

Deborah : C’est intéressant parce que la manière dont on fait ça chez nous a deux aspects qui sont hyper importants. D’une, la collaboration : aujourd’hui on ne compte pas sur les personnes qui sont en RH ou en Talent chez alan pour faire tout le recrutement.

Kevin : Sinon on ne pourrait pas ! Pour info on est passés de treize à quatre-vingt-dix là, je crois, en dix-huit mois, même pas. Et tout cela alors que t’as longtemps été la seule de l’équipe Talent. Maintenant on a Corentin, qui vient de nous rejoindre, mais concrètement on a tous été Talent dans la boîte et on a tous été impliqués dans les recrutements de beaucoup de gens en dehors de notre spécialité.

Deborah : Exactement, je pense qu’on ne peut pas compter uniquement sur les équipes métier pour faire le recrutement en entier parce qu’on leur nierait la possibilité d’avoir un process cohérent à travers toute la boîte et aussi de pouvoir s’améliorer sur de bonnes pratiques RH, que les experts RH pourraient apporter. Et inversement : on ne peut pas attendre des RH qu'ils aient des compétences métier, qui les aideraient à pousser le recrutement et à comprendre les besoins en profondeur.

Kevin : Sur ce point comment as-tu fait pour tous nous embarquer là-dedans ?

Deborah : Je pense qu’il y a un vrai rôle des fondateurs de l’entreprise dans le fait d’amener l’idée que le recrutement c’est quelque chose qui, si on le fait bien, sera un vrai atout pour la croissance de la boîte. Une fois que l’équipe a compris ça, avec l’aide des fondateurs, et que c’est quelque chose sur lequel on est accordés en tant qu’entreprise, c’est beaucoup plus facile de dire : regardez, si on fait ça ça change ça, regardez, on a réussi à ramener ensemble telle personne. Sur le sujet de sourcing de candidats par exemple, les gens se rendent bien compte qu’on a réussi à sourcer tel ou tel candidat parce qu’on a utilisé le réseau de telle ou telle personne.

Kevin : C’est vrai, ce qui m’a marqué c’est que dans toutes les communications de Charles et Jean-Charles nos cofondateurs, que ce soit par écrit ou à l’oral pendant les meetings qu’on a une fois par mois, ils font très attention à toujours rappeler que faire croître l’équipe est un objectif de la boîte, que tout le monde est impliqué et que c’est un objectif en tant qu’équipe. Ils aiment bien aussi célébrer l’arrivée de chaque nouvel employé, féliciter toute l’équipe d’avoir réussi à attirer un nouveau talent aussi fort, quel que soit son niveau.

Deborah : Ils s’y intéressent énormément, le fait qu’ils participent à chaque processus de recrutement… aujourd’hui tous les gens qui rejoignent alan ont vu l’un des cofondateurs au moins à un moment donné. L’utilisation de leur temps, je pense que c’est important. Avant de rentrer chez alan, en ayant une discussion justement sur quelle était leur vision des RH - je voulais que leur vision soit alignée et je pense que c’est important - je leur ai clairement demandé : combien de temps vous passez sur le recrutement vous-mêmes, en perso ? Et les deux y passent au moins la moitié de leur temps, j’ai trouvé ça très impressionnant, c’était une preuve très claire qu’ils y accordaient de l’importance.

Kevin : Tu l’as dit, tous les candidats chez alan voient au moins l’un des deux cofondateurs pendant le process, dans ce qu’on appelle la “founder interview” - on n’a pas été chercher bien loin. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur pourquoi c’est important selon toi, et surtout qu’est-ce qui devrait être vraiment le focus de cette interview-là ?

Deborah : C’est une très bonne question. Je pense qu’ils permettent quand-même d’avoir un point de vue assez global sur toute l’équipe. Ça permet de mettre la barre assez haut, de se dire ce qu’on attend de quelqu’un sur tel rôle et quel est l’impact de ce rôle sur toute la boîte, pas seulement sur son équipe. On implique quand même pas mal de monde dans le processus de recrutement, qui sont extérieurs à une équipe.

Kevin : C’est important. On en a parlé je crois avant-hier : j’ai vu passer une discussion sur notre Slack et j’avais l’impression que c’était surtout pour éviter le biais.

Deborah : Je pense qu’il y a deux choses à faire. Il y a le fait d’avoir des gens extérieurs à l’équipe qui recrute qui sont impliqués dans le processus de recrutement. Nous, on le fait par le biais d’une interview qui est plus liée au comportement global de la personne et à ses méthodes de travail - pour comprendre si elle sera à sa place chez nous, mais aussi si on pourra la rendre heureuse dans sa future carrière. On a aussi un déjeuner qui est organisé, où plusieurs personnes sont impliquées. Je pense que ça, c’est important.

Mais il y a aussi le fait de regarder les métriques associées au processus de recrutement. Par exemple, de voir qu’on a un drop (se rendre compte qu’entre deux entretiens, on a un nombre de gens qui sortent à telle partie du processus) qui est plus important que la moyenne de toute la boîte. Ça peut être un bon signe qu’on a peut-être baissé la barre sur les entretiens précédents. Je pense qu’il y a quand même le fait d’avoir des points de vue extérieurs, des fondateurs ou d’autres gens de la boîte, mais qu'il faut aussi faire attention à tout ce qui est données d’entretiens.

Kevin : Comme tu l’as dit, on a un entretien au cours du parcours qui n’est pas du tout technique et qui est le même à tous les postes : ça s’appelle la behavioral interview. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur d’où elle vient, pourquoi on l'a introduite chez alan et quelle est son origine ? Parce que j’en ai fait une ce matin avec une candidate en Product et encore une fois j’ai trouvé ça top, alors que ça doit être ma cinquantième.

Deborah : On était partis d’une interview qui s’appelle la “Who interview”, qui vient d’un livre qui s’appelle “Who”, couvrant pas mal de bases sur le recrutement. Ce n’est pas mon livre préféré mais il amène des méthodes assez intéressantes quand on n’est pas en RH ou en Talent, mais qu’on a des choses à mettre en place très rapidement - notamment quand on est fondateur. On était partis de cette interview là, qui était assez longue, et l’idée c’est vraiment de creuser dans le parcours de la personne.

Kevin : Elle est longue : elle dure une heure. Aussi longue que la technical. Parfois, il faut être au taquet.

Deborah : C’est long parce que ça demande aussi de creuser sur l’expérience de la personne. À quoi ressemblait sa vie au travail, quelles étaient les choses qui la frustraient, qui l’animaient, qui la motivaient, etc. Je pense que cet entretien est vraiment important pour ça, mais ça ne peut se faire qu'en regardant les expériences passées. On essaie plutôt de trouver des traits de comportement qu'on estime importants, par rapport à notre manière de fonctionner chez Alan.

Kevin : Donc on va peut-être pas les citer. (Rires)

Deborah : Si si !

Kevin : On les cite, on est transparents. Tu ne peux pas mentir de toute façon, tu ne peux pas jouer un rôle pendant une heure.

Deborah : Ce n’est pas forcément bénéfique non plus, de cacher sa propre manière de fonctionner pendant une heure, pour ensuite se retrouver dans une entreprise qui n’est pas adaptée à son mode de fonctionnement. C’est dommage. Je pense qu’il vaut mieux être transparent sur ce genre de choses. Peut-être citer quelques exemples ? Nous, on va rechercher des gens qui sont structurés, très adaptables et très collaboratifs, par exemple. Ce sont des traits qu’on peut très facilement retrouver ou sur lesquels on peut creuser en parlant des expériences passées.

Kevin : Si on prend “collaboratif” en exemple, par rapport à ce matin et mon interview que j’ai faite, la question la plus parlante est celle sur l’équipe : parle-moi de ton équipe dans ton ancienne boîte. De là, quel trait tu cherches, qu’est-ce que tu vas regarder dans l’histoire que te raconte la personne ?

Deborah : Il y a le fait de regarder ce qui a ressemblé à un succès pour la personne : est-ce que c’était plutôt un succès personnel ou un succès d’équipe ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse : c’est vraiment un groupe de signaux que tu vas récupérer pour faire une analyse, qui n’est pas psychologique. Il n’y aucun de nous qui est psychologue, mais on a quand même conscience aujourd’hui de la manière dont on travaille : on est plus capables de projeter un peu cette personne-là dans notre imaginaire d’une situation qui pourrait avoir lieu, pour imaginer si ça correspondrait ou non en fonction de ce qu’elle nous dit.

Kevin : Je pense qu’il y a un truc que tu nous as appris, c’est que le recrutement et tout le parcours au-delà de cette interview sont à double sens : la personne qu’on a démarchée, pour qu’elle rentre dans le processus, doit en savoir plus sur Alan. On est un peu dans une phase de drague mutuelle. Est-ce que tu penses que c’est aussi important de vendre la boîte pendant le process ?

Deborah : Je pense que c’est important. L’expérience candidat est hyper importante : il faut être vraiment sur un pied d’égalité dans un processus de recrutement.

Aujourd’hui il y a une course pour trouver les personnes les plus motivées, les plus compétentes et avec le plus de potentiel. Ces gens-là, quand tu les as dans ton processus de recrutement, tu fais en sorte de leur donner autant d’informations que ce qu’eux te donnent. Parce que c’est vraiment à double sens : on peut pas se permettre d’être sur un truc qui soit un peu traditionnel, qui soit ce côté “je suis RH, prouve-moi qui tu es, montre-moi ce que tu sais faire”.

Kevin : Un oral blanc, en fait.

Deborah : Oui c’est ça : on n’est pas là pour être les seuls juges de si ça colle ou non. On est vraiment deux à se juger.

Kevin : Pour ça, très concrètement, il y a deux choses qu’on fait et qui me viennent à l’esprit. La première, c’est qu’on garde toujours cinq-dix minutes à la fin de chaque entretien pour que le candidat puisse nous poser toutes les questions qu’il veut. D’ailleurs, ça n'est pas que sur l’entretien qu’on a fait, ou le poste.

Chez alan c’est ultra ouvert. Par exemple, j’ai eu une question sur ce que représente notre logo. Ou celle qui revient le plus souvent : qu’est-ce qui te plaît ou te déplaît le plus chez Alan ? Celles-là, c’est les classiques.

Et il y a une autre chose qu’on fait, qui m’avait marqué quand j’avais passé les entretiens, c’est qu’on te demande ce qu’on pourrait améliorer dans le processus. On te demande ce que tu as aimé et ce que tu n’as pas aimé. Si c’était trop long, si on a été assez réactifs, un peu tout ça, quoi. Qu’est-ce que tu penses de ça et qu’est-ce que ça permet de montrer au candidat ?

Deborah : Je pense que ça montre un peu d’humilité, c’est-à-dire qu’on n’a pas la science infuse. On a construit un processus de recrutement qui nous convient aujourd’hui, qui nous a aidé à recruter des personnes vraiment très chouettes et on avance dans cette direction avec les connaissances qu’on a et la manière de faire qui est la nôtre aujourd’hui.

Mais ça ne veut pas dire que les choses ne vont pas changer. On a eu des feedbacks comme par exemple sur le déjeuner qu’on a avec plusieurs personnes de l’équipe. Il se trouve que quand moi j’ai passé les entretiens, c’était avec tout le monde, donc il y avait treize ou quatorze personnes à ce moment-là. J’avais déjeuné avec tous ceux qui n’étaient pas en vacances à ce moment-là, donc il y avait douze personnes pendant le déjeuner. Ce n’était pas dur, mais il faut quand même avoir une personnalité un peu spécifique pour être capable de raconter un peu ta vie à douze personnes différentes, comme ça, autour d’une table. C’est pas idéal. C’était une partie du processus qui n’était pas très inclusive des gens qui, justement, ont une personnalité un peu plus timide, qui vont plus se découvrir dans un contexte où ils parlent avec trois ou quatre personnes.

Donc on a réduit ce déjeuner pour qu’il n’y ait plus que huit personnes. Mais même avec huit personnes, ce n’est pas très intimiste, c’est encore trop. On a réduit à nouveau et donc aujourd’hui à ce déjeuner il n’y a que cinq personnes généralement. Je pense que c’est une des améliorations qu’on a faites.

Kevin : Ça permet à la personne de manger, comme ça elle ne parle pas tout le temps, mais surtout de poser plein de questions à des gens différents. Ce qu’il est important de mentionner, c’est que par exemple si c’est un développeur qui vient passer le déjeuner avec nous, autour de la table il n’y aura pas que des développeurs. Il y aura potentiellement moi, toi, Margaux notre office manager, Paul de la team Finance etc. Ça lui permet d’avoir une vue plus globale de comment ça se passe chez Alan et pas uniquement dans quel langage on code.

Deborah : Et puis je pense que c’est le reflet de la manière dont on travaille. C’est-à-dire que le fait d’accorder de l’importance au fait que cette personne-là rencontre des gens de communautés avec des compétences qui sont différentes, en fait, ça ressemble à la vie de tous les jours chez Alan. Tout le monde est très curieux, on échange énormément sur des sujets qui parfois ne sont pas du tout de nos domaines de compétences, parce que justement, on se challenge les uns les autres. Au bureau, je sais que ça choque pas mal de monde, je m’étais jamais rendu compte de à quel point c’était bizarre, mais on n’est pas assis par équipe.

Kevin : Les candidats sont un peu surpris par ça. C’est sûrement lié au fait qu’on communique beaucoup par écrit, et donc qu'on n’a pas besoin d’être à côté de la personne avec qui on va échanger. Mais effectivement, ce qu’on voit c’est que, dans la plupart des cas, l’équipe Sales est dans son bocal où elle passe des calls toute la journée, l’équipe Support est d’un autre côté de la salle et la plupart du temps l’équipe Dev a son plateau où c’est la bibliothèque, parce qu’ils ont besoin de se concentrer.

Deborah : C'est ça, alors que ce cliché, c’est pas du tout ce qu’on a. Je pense que le fait que la personne passe une journée avec nous dans nos bureaux, soit assise au milieu de tout le monde et se rende compte qu’à droite il y a un ingénieur et à gauche il a quelqu’un en Sales, ça lui permet de se rendre compte de la manière dont on travaille. C’est important de donner ce goût de l’environnement dans lequel la personne sera très tôt dans le processus.

Kevin: Ce que tu veux dire aussi, c’est que tout le monde a le même environnement de travail et les mêmes méthodes. Ça permet d’être sûr qu’il n’y ait pas de nouveaux process ou de nouvelles méthodes, qui ne soient pas en lien avec notre culture et notre vision, qui commencent à se développer dans un coin, parce que l’équipe Sales est toujours entre elle et voit pas autre chose, ce qui se passe autour d’elle. Ça permet à tout le monde d’être sûr qu’on est alignés.

Deborah : Il y a un vrai échange de bonnes pratiques par ce biais-là. Par exemple, sur Slack, on a le channel “Team Recruiting” et c’est celui dans lequel tout le monde échange quand il s’agit de sujets de recrutement. Ça veut dire qu’aujourd’hui, il y a une vraie vision sur ce qui se passe sur le recrutement, sur la partie “User Care” de la part des gens qui sont en Sales. Ils peuvent vraiment apprendre de ce processus-là et on le voit très régulièrement. Par exemple, il y a une checklist qui a été créée par l'équipe produit parce qu’elle s’est dit que ce serait vraiment cool, à cette étape-là, de faire attention à certains détails. Donc ils ont créé une super checklist et ce n’était pas à l’équipe recrutement de s'en occuper : ça venait du terrain.

Kevin: C’est la prise d’initiative. On considère que dès que tu peux améliorer le process ou améliorer les outils : pas besoin d’avoir inventé la roue, tu y vas toi-même et tu mets les mains dedans.

Deborah: C’est ça : pas besoin d’autorisation, tu fais d’une certaine manière et puis tu partages. Par contre on a vraiment ce devoir de partage, ce qui fait que les autres peuvent apprendre aussi.

Kevin: Juste avant de finir, j’aimerais un peu parler de toi. Ton parcours est intéressant parce qu’avant Alan, il y avait Buffer et WeWork qui sont deux boîtes avec des cultures très différentes mais quand même assez fortes.

On entend de plus en plus les boîtes essayer de définir leur culture, soit très tôt soit en pleine croissance. Elles mettent leurs valeurs en avant, par écrit aussi et puis elles essaient de mettre en avant dans leur communication, sur leur blog, dans les vidéos ou les interventions des cofondateurs, dans les événements.

Toi qui es passée par trois boîtes où on mettait vraiment l’accent sur la culture, est-ce que tu peux nous dire pourquoi tu penses que c’est important, ce que tu en penses et pourquoi tu as privilégié ces boîtes avec une culture très forte ?

Deborah: Je pense que la culture d’une entreprise et ses valeurs, c’est vraiment essentiel pour opérer avec une ligne de conduite certaine aujourd’hui.

Quand je dis ligne de conduite, ça veut dire que quand t’as des valeurs qui sont fortes dans une boîte, ça va définir les comportements potentiels que tu vas attendre de tes collaborateurs, et donc d’être le plus transparent possible sur ces comportements qui sont intéressants ou non, qui sont habituels ou non.

Tu vas vraiment mettre les gens dans une zone de confort si c’est des choses sur lesquelles ils sont adaptés ou dans une zone où tu peux clairement leur dire : votre manière de fonctionner n’est pas celle de la boîte aujourd’hui et donc vous ne serez pas heureux chez nous.

Kevin : Il y a donc un premier filtre naturel, qui est que si vous êtes extraverti et que vous avez besoin de tout le temps parler, potentiellement vous n’êtes pas fait pour cette boîte là, et inversement.

Deborah : Exactement. Il y a un filtre au niveau du recrutement qui est important et qui fait qu'on aura des gens qui ensuite en entreprise seront alignés les uns avec les autres. Être alignés dans les moments où ça se passe bien, c’est important. Mais être alignés dans les moments où il y a des conflits, où ça se passe mal, où il y a besoin se serrer les coudes, c’est encore plus important. C’est aussi là que la culture se retrouve. Le jour où il y a un challenge et qu'il faut le remplir en tant qu’équipe et y aller à fond, dès lors qu'on est alignés au niveau des valeurs avec ses collaborateurs ça soude vraiment et ça fait qu'on a une compréhension vraiment plus profonde de pourquoi on fait ça, de ce qui nous motive, etc.

C’est fini pour ce premier épisode de Good People. Merci infiniment d’avoir été jusqu’au bout.

Maintenant, on attend votre avis, laissez-le sur Apple Podcast, Spotify ou tout simplement en commentaires de cet article.

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